Домовитися, щоб виграли всі:

Історія навколо родини засновника модної імперії Mango привернула велику увагу медіа та підприємців по всьому світу. Світовий бізнес вже не вперше стикається з подібним. Родини Gucci, Samsung, L’Oréal, Aldi, Red Bull так само стикалися з конфліктами, ворожнечею між членами сімʼї чи вбивствами. Справа в тім, що сімейний бізнес — це непросто, бо в одному кабінеті одночасно зустрічаються гроші, влада, любов, образи, амбіції й страх. 

В Україні ця тема лише починає ставати актуальною публічно. Саме зараз український сімейний бізнес входить у, мабуть, найделікатніший етап за всі роки незалежності. Покоління батьків-засновників має передати бізнес спадкоємцям і, в ідеалі, зробити це так, щоб і родина, і бізнес продовжили процвітати. От тільки є проблема. Полягає вона в тому, що більшість наших бізнесів до цього не готова ні юридично, ні психологічно. 

Як підготуватися, щоб невисловлені накопичені емоції в сімʼї не призвели до краху справи всього життя, та що можна зробити вже сьогодні, аби передача бізнесу була успішною розібрав Євген Артюхов, співзасновник і старший партнер ASA Group, експерт зі структурування партнерських відносин у бізнесі, PhD, адвокат, сертифікований бізнес-медіатор, в ексклюзивній колонці для NV.Бізнес.

Природний сценарій передачі бізнесу (якого не існує)

У багатьох родинах передача бізнесу уявляється майже біологічно природною. Родина може роками жити з переконанням, що всі все розуміють. Що син “і так знає”, чого хоче батько. Що донька “сама колись увійде в курс справ”. Видається, що якщо діти виросли поряд із компанією, знають людей, бачили, як ухвалюються рішення, то одного дня просто продовжать справу батьків. На практиці ця установка виявляється однією з найбільш небезпечних ілюзій. 

Найскладніше починається в момент, коли з’ясовується, що у батьків і дітей різне уявлення не лише про майбутнє компанії, а й про сам факт участі в ній. Є ситуації, коли діти хочуть бути власниками та успадкувати бізнес, або хочуть успадкувати, але не хочуть залученості в операційку. Або ж хочуть чогось взагалі іншого.

Хоча ситуації непорозуміння між батьками й дітьми у бізнесі виглядають як звичайні управлінські розбіжності, в реальності конфлікти в сімейному бізнесі майже ніколи не є суто бізнесовими. Вони глибші. За дискусією про стратегію часто стоїть боротьба за визнання. За небажанням молодшого покоління сперечатися часто стоїть страх виглядати невдячними або недостойними. Бізнес не передається генетично. Передаються частки, повноваження, вплив, а разом з ними й невисловлені очікування, старі образи та боротьба за право вирішувати.

Саме тому передача бізнесу починається з якісної розмови між батьками та дітьми, а не з розподілу часток чи ролей. Має бути чесна комунікація й сама здатність говорити без захисту, нав’язування, тиску чи страху розчарувати одне одного. Коли ж комунікація відсутня, то усі розуміють, що передача справи колись відбудеться, але ніхто не озвучує, коли та як (як у випадку Mango). До моменту, коли не виникне перший серйозний конфлікт. 

Підходи до управління сформовані різними поколіннями

Для батьків-засновників бізнес — завжди щось більше, ніж актив чи джерело доходу. Це справа життя, результат багаторічної праці, особистих перемог і жертв. Будь-яка зміна в управлінні може сприйматися як потенційна загроза.

Для дітей підприємців реальність виглядає інакше. Коли вони приходять у бізнес батьків, то там зазвичай вже є вибудувана структура, є ресурси й стабільність. Їхнє завдання полягає у тому, щоб знайти свою роль у системі, яка працює. Саме тут часто виникає внутрішній конфлікт. З одного боку, є пієтет до того, що створили батьки, а з іншого боку, — є потреба в самостійності.

Це створює складну психологічну ситуацію. Молодше покоління часто боїться пропонувати та впроваджувати зміни, щоб не зруйнувати існуючу модель. Ініціативність знижується, рішення відкладаються, а бізнес входить у фазу обережного руху замість розвитку. Батьки ж хочуть, щоб бізнес залишався в сімʼї.

Додаткову напругу створює різниця поколінь у підходах до управління. Покоління батьків формувалося в середовищі, де ключовими були контроль, швидкість і персональна відповідальність. Покоління дітей працює в умовах більшої відкритості, доступу до знань і глобальних ринків. Для одних стабільність означає контроль, для інших стабільність означає зміни. 

У класичному корпоративному середовищі конфлікт можна було б вирішити швидко й просто, адже є договір, рада директорів і система прийняття рішень. У сімейному бізнесі така структура не працює, оскільки управлінські рішення напряму впливають на сімейні стосунки й навпаки. Як вирішити цю проблему?

Сімейна конституція 

Спадкування часто асоціюється з чимось поганим, з підготовкою до негативного сценарію, передусім до смерті. Однак дивитися на це слід по-іншому. Не як на оформлення заповіту, а як на спокійну розмову про майбутнє бізнесу ще за життя. 

Сімейна конституція — це не лише красивий документ, аби зафіксувати правила. Це перевірений та дієвий спосіб, як не довести бізнес і родину до війни. Передусім це інструмент, який створює простір для розмови там, де її раніше не було.

Перша задача з підготовки сімейної конституції — створити умови, в яких родина зможе щиро поспілкуватися. Проговорити все, що невисловлене або знаходиться в тіні, подбати, аби всі приховані претензії стали явними й вирішеними. Порозумітися.

Головна мета конституції — сформувати спільне бачення сімейного бізнесу і зробити його таким, що влаштує всі сторони. А наприкінці оформити це у документ.

Конституція дозволяє системно відповісти на питання, які зазвичай залишаються поза публічними розмовами: чи означає родинний зв’язок автоматичне право на участь та керування бізнесом? Якою мірою? Як розподіляються ролі та як приймаються стратегічні рішення? Чи повинні всі члени сім’ї відповідати тим самим професійним вимогам, що й зовнішні менеджери? Чи може нове покоління змінювати бізнес-модель? Чи допустима участь зовнішніх управлінців на найвищому щаблі?

Універсальних чи якихось правильних відповідей на ці питання немає. Кожна родина мусить формувати власну модель. Проте якщо відповідей немає зовсім, це майже завжди призводить до конфліктів у майбутньому, вирішувати які, ми ще не навчені.

Країна без традиції наступництва

Українські сімейні бізнеси зараз проходять той етап, який у старих бізнес-юрисдикціях давно став частиною нормальної управлінської практики (хоча й там без гучних конфліктів не обходиться, як бачимо). У нас немає довгої історії спадкування, немає усталених практик і рольових моделей. Більшість власників проходять цей шлях вперше. У поєднанні з високою економічною і політичною невизначеністю це підсилює прагнення до контролю і відкладання складних рішень.

У результаті бізнеси залишаються персоналізованими, залежними від однієї людини або вузького кола осіб. А коли система тримається на особистому авторитеті засновника, вона стає вразливою і нестійкою в довгостроковій перспективі.

В часи війни, коли загроза життю реальна, розмова про наступництво стає невідкладною. Вона перестає бути темою далекого майбутнього і стає питанням безперервності бізнесу вже зараз. Найсильніші системи будуються не тоді, коли рішення доводиться ухвалювати під тиском форс-мажору. Їх будують заздалегідь у період сили, стабільності та стратегічного мислення.

Питання, яке потрібно поставити вже сьогодні

Розмова про наступництво має починатися з чесної відповіді на питання: чи справді наступне покоління хоче бути частиною цього бізнесу? Не “чи має”, не “чи повинно”, а саме — “чи хоче”. Це питання здається очевидним, але на практиці його ставлять запізно або не ставлять взагалі.

Болюча правда сімейного бізнесу полягає в тому, що не всі діти хочуть продовжувати справу батьків. Для засновників це часто стає несподіванкою і розчаруванням: вони роками будували бізнес із внутрішнім відчуттям, що колись передадуть його нащадкам. А в реальності виявляється, що діти хочуть іншого сценарію. При цьому діти поважають справу батьків, просто їм важливо вийти з тіні родинного успіху та довести собі, батькам і світу власну самодостатність. У зіткненні цих очікувань буває багато трагедії.

Тому замість того, щоб дивитися на передачу сімейного бізнесу як на формальність чи додаток до заповіту, подивіться на це як на управлінську стратегію. Це непростий етап, але завдяки сімейній конституції його вдасться пройти. Це те рішення, яке власник має ухвалювати сьогодні, якщо хоче, щоб бізнес пережив свого творця, а родина після цього залишилася родиною.